El sector de los despachos profesionales en España está entrando en una etapa de profunda transformación. No estamos únicamente ante un cambio tecnológico provocado por la inteligencia artificial, la automatización o la digitalización de los procesos. Estamos, sobre todo, ante un cambio del propio modelo empresarial sobre el que durante décadas se ha construido buena parte del sector de las asesorías fiscales, laborales, contables, jurídicas y empresariales.
Un reciente análisis publicado por Ignasi Vidal Díez, socio ejecutivo de Twinning Software y consultor estratégico de negocio, pone cifras a una tendencia que desde hace tiempo venimos observando: el mercado español de los despachos profesionales avanza progresivamente hacia una mayor concentración.
Vidal, tomando como referencia los datos del Directorio Central de Empresas (DIRCE) del Instituto Nacional de Estadística correspondientes al periodo 2015-2024, destaca que los despachos de entre 2 y 19 empleados han pasado de 28.137 a 25.317, lo que representa una reducción cercana al 10%. Al mismo tiempo, su peso sobre el conjunto del sector habría descendido del 43,6% al 38,7%.
En sentido contrario, los despachos de más de 20 empleados habrían aumentado de 563 a 675, aproximadamente un 20%, incrementando también su peso relativo.
Como señala acertadamente Ignasi Vidal, estos datos permiten concluir que no estamos simplemente ante un mercado que aumenta o disminuye en número de operadores. Estamos ante un mercado que se transforma y que progresivamente se concentra.
Y esta conclusión debería hacernos reflexionar sobre cuál será el modelo de despacho profesional competitivo durante la próxima década.
Durante muchos años, el despacho profesional pequeño ha podido competir perfectamente con organizaciones considerablemente mayores.
La explicación es sencilla. La confianza personal, el conocimiento del cliente, la proximidad geográfica, la experiencia del profesional y unos costes estructurales relativamente reducidos permitían ofrecer un servicio altamente competitivo.
Estas ventajas no han desaparecido. Al contrario: continúan siendo extraordinariamente importantes, especialmente en un país como España, cuyo tejido empresarial está constituido mayoritariamente por pequeñas y medianas empresas y, dentro de ellas, por un enorme número de microempresas y empresarios individuales.
Pero junto a estas ventajas tradicionales están apareciendo nuevas exigencias competitivas.
Un despacho necesita hoy invertir permanentemente en tecnología, ciberseguridad, protección de datos, formación, inteligencia artificial, automatización, cumplimiento normativo y nuevos servicios especializados.
La complejidad normativa tampoco deja de crecer. Fiscalidad, relaciones laborales, Seguridad Social, prevención de riesgos laborales, protección de datos, compliance, sostenibilidad, facturación electrónica, sistemas informáticos de facturación, prevención del blanqueo de capitales o ciberseguridad son solamente algunos ejemplos.
Resulta cada vez más difícil que un pequeño despacho pueda disponer internamente de especialistas en todas estas materias y, simultáneamente, realizar las inversiones tecnológicas necesarias.
Por ello comparto la reflexión planteada por Ignasi Vidal cuando señala que quizás la pregunta ya no deba ser simplemente cómo puede una asesoría utilizar la inteligencia artificial, sino qué tamaño y qué modelo de organización necesitará para competir en un mercado crecientemente automatizado.
La segunda pregunta es mucho más importante que la primera.
Si aceptamos este diagnóstico, parece razonable pensar que durante los próximos años asistiremos a una aceleración de los procesos de concentración.
Ya estamos viendo operaciones de adquisición de carteras, integración de despachos, entrada de inversores financieros y creación de grupos empresariales de mayor tamaño.
Es un proceso lógico.
Sin embargo, existe el riesgo de interpretar que solamente hay una forma de conseguir dimensión: vender el despacho o integrarlo societariamente dentro de una organización mayor.
No necesariamente debe ser así.
Entre permanecer completamente independiente y aislado y vender o fusionar el despacho existe una tercera vía que, en mi opinión, adquirirá una importancia creciente durante los próximos años: la colaboración empresarial estructurada mediante redes de despachos profesionales.
Y aquí encontramos precisamente el modelo que desde hace años venimos desarrollando en ADADE/E-Consulting.
El principio puede resumirse en una frase: pensar en global y actuar en local.
Una red permite alcanzar muchas de las ventajas asociadas a la dimensión sin destruir las ventajas competitivas propias del pequeño y mediano despacho.
El profesional puede mantener su despacho, su identidad, sus clientes, su conocimiento del territorio y, especialmente, la relación personal que durante años ha construido con empresarios y familias.
Pero deja de estar solo.
Puede compartir tecnología, conocimiento, especialistas, formación, procedimientos, herramientas de gestión, capacidad comercial, servicios de mayor valor añadido y presencia nacional e internacional.
La dimensión deja entonces de medirse exclusivamente por el número de trabajadores que aparecen en la nómina de una determinada sociedad.
Un despacho de diez profesionales que forma parte de una organización capaz de movilizar cientos de especialistas no compite en las mismas condiciones que otro despacho de diez personas que intenta resolver individualmente todas las necesidades de sus clientes.
Esta diferencia será cada vez más importante.
La inteligencia artificial probablemente acelerará este proceso.
Existe cierta tendencia a considerar que la IA democratizará completamente la tecnología porque cualquier despacho podrá contratar herramientas similares.
Creo que la realidad será más compleja.
Tener acceso a una tecnología no significa necesariamente disponer de la capacidad para integrarla adecuadamente en los procesos productivos.
La verdadera ventaja competitiva estará en disponer de suficientes datos, procedimientos estandarizados, integración entre aplicaciones, formación de los profesionales y capacidad económica para mantener una evolución tecnológica permanente.
Por eso, paradójicamente, una tecnología que inicialmente parece favorecer a los pequeños operadores puede terminar aumentando las ventajas de las organizaciones con mayor dimensión.
Aquí nuevamente las redes pueden desempeñar un papel decisivo.
Una red como ADADE/E-Consulting permite distribuir entre muchos despachos el coste del desarrollo y utilización de herramientas tecnológicas avanzadas, plataformas de gestión, automatización e inteligencia artificial.
De esta manera, inversiones que serían difícilmente asumibles individualmente pueden convertirse en perfectamente viables cuando se desarrollan desde una estructura compartida.
Existe además otra ventaja extraordinariamente importante.
Una red formada por numerosos despachos aporta también un enorme número de empresas clientes pertenecientes prácticamente a todos los sectores de la economía.
Esto genera conocimiento.
Cuando dentro de una misma organización existen cientos o miles de clientes de hostelería, construcción, comercio, industria, agricultura, transporte, sanidad, servicios profesionales o economía digital, resulta posible desarrollar niveles de especialización sectorial que un despacho aislado difícilmente puede alcanzar.
Y esa especialización puede trasladarse al conjunto de la red.
Se produce así una combinación especialmente poderosa: especialización global y proximidad local.
El cliente puede continuar hablando con el profesional que conoce desde hace años, que conoce su empresa, su familia y su realidad económica, pero detrás de ese profesional existe una organización capaz de aportar especialistas, tecnología y experiencia acumulada sobre empresas similares de numerosos territorios.
Es una ventaja competitiva extraordinariamente difícil de replicar.
Por ello, no creo que el futuro implique necesariamente la desaparición del pequeño despacho profesional.
Lo que probablemente tendrá mayores dificultades para sobrevivir será el pequeño despacho aislado.
Esta diferencia es fundamental.
La cercanía continuará teniendo un enorme valor. El empresario de una pyme no busca solamente una plataforma tecnológica que presente impuestos o confeccione nóminas. Busca alguien que conozca su negocio, que atienda una llamada cuando aparece un problema y que sea capaz de acompañarle en sus decisiones.
La tecnología debe potenciar esa relación, no sustituirla.
Precisamente por eso considero que el modelo de red tiene un enorme recorrido en España.
Permite conservar aquello que históricamente ha hecho fuertes a nuestros despachos —confianza, proximidad, conocimiento y relación personal— incorporando aquello que exige el nuevo mercado: dimensión, tecnología, especialización, inteligencia artificial y capacidad de inversión.
Este es también el sentido estratégico de la evolución que estamos impulsando desde ADADE/E-Consulting.
No se trata simplemente de agrupar despachos bajo una marca común.
El objetivo debe ser construir una verdadera organización compartida en la que cada miembro pueda acceder a capacidades que individualmente serían difíciles o costosas de desarrollar: tecnología, inteligencia artificial, formación, servicios especializados, apoyo comercial, metodologías, conocimiento sectorial y presencia internacional.
Debemos conseguir que un pequeño despacho integrado en la red pueda ofrecer a sus clientes una capacidad de servicio comparable a la de una gran organización, pero manteniendo algo que las grandes estructuras tienen muchas veces dificultades para conservar: la proximidad personal con el cliente.
Por ello, la evolución hacia una mayor integración de ADADE/E-Consulting debe permitirnos avanzar en la creación de una organización líder en el sector de la asesoría en España, sustentada no solamente en el tamaño individual de cada despacho, sino en la fuerza conjunta de todos ellos.
Los datos analizados por Ignasi Vidal constituyen una advertencia, pero también señalan una oportunidad.
La concentración del sector parece haber comenzado y probablemente se acelerará durante los próximos años.
Cada despacho deberá decidir cómo quiere afrontar esta transformación.
Algunos crecerán mediante adquisiciones. Otros venderán sus carteras o se integrarán en grandes grupos. Otros intentarán continuar individualmente.
Pero habrá también una cuarta categoría: despachos que conservarán su independencia empresarial y su proximidad local mientras construyen conjuntamente una dimensión colectiva mucho mayor.
Creo que este último modelo puede convertirse en una de las grandes alternativas para el futuro del sector.
Porque crecer no significa necesariamente hacerse grande individualmente. También podemos crecer compartiendo.
Y posiblemente la gran transformación de los despachos profesionales durante los próximos años consista precisamente en comprender que, en un mercado dominado por la tecnología, la inteligencia artificial, la especialización y la creciente complejidad normativa, cooperar será una de las formas más inteligentes de competir.
Fuente de los datos citados: análisis publicado por Ignasi Vidal Díez (https://www.linkedin.com/posts/ignasividal_consultoria-vidaladvisor-asesoriaexponencial-share-7500838139427536896-Fn_Q/?utm_medium=ios_app&rcm=ACoAAAcDUSoBIrPGcK8T1qcJsXRKOsyAZ5aA4DQ&utm_source=social_share_send&utm_campaign=mail) a partir del Instituto Nacional de Estadística (INE), Directorio Central de Empresas (DIRCE), evolución 2015-2024.
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